Події 
Навіть під час карантину можна не просто не згортати виробництво, а й збільшити його ефективність у 2,5 рази. При цьому не збільшуючи кількість персоналу, лише шляхом застосування принципів ощадливого виробництва LEAN. Як українському виробнику товарів для тварин вдалося оптимізувати свої виробничі лінії читайте в інтерв’ю Олександра Скорописа, директора виробництва COLLAR Company.
Главное
COLLAR Company – міжнародний виробник товарів для тварин. Його виробничі потужності перебувають у Чернігові з 1995 року. Зараз у компанії працює понад 500 співробітників, є 4 зовнішні офіси – у Польщі, Іспанії, Росії та США. Продукція представлена у 70 країнах світу.
Як все починалося?
На потужностях нашого виробництва проходив тренінг із впровадження LEAN-інструментів. Основне завдання тренінгу було – навчитися шукати та знаходити втрати. Коли «банда» з 20 людей перевертає твоє підприємство і розносить все, що ти вибудовував 23 роки, – це боляче! Потрібно мати сміливість, щоби це пережити. Але, розуміючи та максимально об’єктивно оцінюючи ситуацію, ми отримали від цього візиту набагато більше, ніж очікували.
В результаті, за 4 місяці, з вересня по січень 2018-2019, ми проходили активне навчання: знаходили втрати у процесах, навчалися картуванню, командній роботі, стратегічному мисленню, активно готували персонал. З лютого ми перейшли до активної фази. Почали з аналізу виробництва одного круглого нашийника. Ми були шоковані: у процесі створення і до потрапляння на склад цей нашийник «проходив» понад 850 метрів! На виробництві площею менше гектара, де виробничий цех знаходиться за 40 метрів від складу. Середній термін його виробництва становив 21 день, але він міг спокійно пролежати на виробництві до 45 днів, а у разі великих обсягів замовлення та авралів взагалі загубитися.
Чи були ще якісь неприємні «відкриття»?
60% від місячного плану виробництва у нас здавалося в останні 5 днів. Потім люди «видихали», 10 днів щось потроху робили, потім розуміли, що треба якось звітувати і набирали темп. План продажів виконувався так само. Зараз щоденний обсяг здач, на початку та наприкінці місяця, відрізняється на 5-10%, тобто ми змогли вирівняти потік. Інтервал між відвантаженнями зменшився в рази: від одного разу на три тижні до не рідше одного на тиждень.
Як і де ви запроваджували LEAN-інструменти?
Протягом шести місяців, з листопада 2018 року та до березня 2019 року, за підтримки ЄС та ЄБРР на виробництві WAUDOG впроваджувалися інструменти ощадливого виробництва – Lean Production. У консалтинговому проєкті була проведена велика робота зі структурованого підходу до впровадження змін, визначення цільових показників, фокусування членів команди на значущості проєкті та рівні їхньої відповідальності. Окремо на виробництві почала працювати LEAN-команда, що займається впровадженням цих інструментів, їх покращенням та супроводом, щоб максимально плавно інтегрувати їх у виробничий процес.
На які основні показники вплинуло впровадження?
Внаслідок такої роботи продуктивність зросла у 2,5 раза – при цьому виробництво вже відмовилося від 25% площ. Плинність кадрів становить менше ніж 5%, а час знаходження продукту на виробництві зменшився в 40 разів. У компанії впроваджено командну концепцію, а нова система мотивації спрямована на розвиток фахівців різних процесів.
Важливим показником є міжопераційний запас. На вересень 2018 року до впровадження LEAN-інструментів міжопераційний запас становив близько 21 дня, а обсяг незавершеної продукції лише в одному з цехів – близько 18 тисяч одиниць. Зараз міжопераційний запас у цілому становить 4 години, а одиниць незавершеної продукції в цеху менше ніж 400. Ми відмовилися від авральної роботи у вихідні та годин перероблення. Виробництво також змогло повністю відмовитись від відділу контролю якості: зараз контроль вбудований у процес виробництва.
Але головний результат – це мотивований співробітник виробництва, який думає принципово інакше.
Як реалізовано вбудований контроль якості?
На виробництві діє правило:
-
Не виготовляй брак;
-
Не передавай брак;
-
Не бери брак.
Усі оператори знаходяться максимально близько один від одного. Кожен оператор розуміє процеси попереднього та наступного в одній команді, тому він одразу бачить недоліки, якщо такі є. Продукт передається тією стороною, якою його простіше оцінити та взяти в подальшу обробку.
Якщо виявляється бракований виріб – його переміщують у спеціальний кошик. Цей виріб не рятується всередині процесу. Ми його реєструємо, визначаємо причини та ліквідуємо їх. Ми не штрафуємо за брак. З таким підходом працівники мотивовані самостійно контролювати якість виробу на найвищому рівні.
Наведіть, будь ласка, приклад застосування LEAN-інструментів на виробництві?
Наш загальний виробничий цех зонований за типами продукції. Праворуч від входу – продукція з тканини та синтетики, ліворуч – шкіряна амуніція. Тут потік побудований від перших моментів отримання матеріалів до переміщення складу готової продукції. Перші моменти крою розташовані максимально близько до входу, а готові вироби до виходу. Продукт переміщається процесами виробничого ланцюжка. Від розкрою до прикріплення бирки – виріб проходить з мінімальною втратою часу.
Ви говорили про зонування загального цеху. Розкажіть більше про організацію робочого простору?
Коли ми почали критично ставитись до місця, яке займаємо, з’явилося більше простору. Ми виключили великі розкрійні столи, ми працюємо над зменшенням робочих місць, щоб оператори не накопичували незавершений продукт і зручніше передавали його один одному. Ми позбулися зайвих меблів та обладнання та в десятки разів прискорили рух продукту.
Моє робоче місце також знаходиться в цеху і виглядає як швейна машинка на колесах, яка може приєднатися до електромережі в будь-якій точці цеху. Тепер я чітко розумію, що відбувається на виробництві, допомагаю знайти втрати та ліквідувати їх. Я завжди поряд, приходжу на роботу і йду з неї разом з іншими працівниками. Це дисциплінує, зміцнює колектив та дає зрозуміти, скільки часу ми присвячуємо Компанії.
Чи були якісь зміни в організації роботи персоналу?
Наразі виробництво WAUDOG працює командами. У кожній команді є лідер: він чи вона – такі самі оператори, як і всі інші. Але щоранку лідер займається координацією своєї команди та між командами. Наш робочий день поділено на чотири проміжки з перервами. На початку кожного такого проміжку відбувається коротка координація та звірка: де нам необхідно прискоритись, а де все добре і ми можемо посилити інші команди. Ми можемо змінювати план, залежно від обставин. Головне – це узгодити.
На виробництві запроваджено матрицю кваліфікації співробітників. Вона дає можливість об’єктивно оцінювати персонал, навчати новим навичкам та кваліфікаціям й бачити, де нам потрібно підтягнутися. Ми дотримуємося правила «3 на 3»: кожним процесом повинні на рівні спеціаліста володіти не менше трьох співробітників, і кожен співробітник повинен на рівні спеціаліста володіти не менш ніж трьома процесами. Щоб не сталося так, що хтось захворів або пішов у відпустку, і його нікому було б замінити. Окремо в матриці ми відзначаємо процеси, які потрібно «прокачати», або на які потрібно звернути увагу, коли у нас звільниться ресурс. Відразу видно, кого та яким процесам треба навчити.
Ми прибрали з виробництва поняття «чарівника процесу», працівника, який найкраще знає, як відбувається той чи інший процес і може тримати виробництво «у заручниках». Наразі матриця кваліфікації заохочує співробітників ділитися знанням із колегами. Такий підхід збільшує ефективність виробництва загалом та мотивацію кожного співробітника окремо.
На виробництві є два типи співробітників: люди, які обслуговують продукт – серед них і я як адміністратор – і люди, які додають йому цінність: ті, хто перетворює смужку шкіри на готовий нашийник. У ідеальній системі додавання цінності має ставати дедалі більше, а обслуговування – дедалі менше.
Які плани на майбутнє?
Зараз ми працюємо над тим, щоб змінити формат роботи “на склад” на виробництво на замовлення. Нашої гнучкості та швидкості випуску вже достатньо, щоб ми не підвішували гроші в готовому продукті, а чітко працювали на запити клієнтів. Виробництво WAUDOG продовжить оптимізацію робочого простору, подальше впровадження принципів ощадливого виробництва та системи 5S. В результаті ми зможемо задовольняти запит клієнта через два дні після отримання замовлення.
Довідка (Wikipedia):
Ощадливе виробництво (англ. LEAN production, англ. LEAN manufacturing – англ. LEAN – пісний, стрункий, знежирений) – концепція менеджменту, яка, згідно з дослідженнями Дж. Вомак, Д. Джонс і Д. Ріс була створена на японському підприємстві Toyota і заснована на бажанні усунути всі види втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача.
