События 
Даже во время карантина можно не просто не сворачивать производство, но и увеличить его эффективность в 2,5 раза. При этом не увеличивая количество персонала – только за счёт применения принципов экономного производства LEAN. Как украинскому производителю товаров для животных удалось оптимизировать свои производственные линии – читайте в интервью Александра Скорописа, директора производства COLLAR Company.
Главное
Расскажите больше о компании, в которой работаете?
COLLAR Company – это международный производитель товаров для животных. Его производственные мощности находятся в Чернигове с 1995 года. Сейчас в компании работает более 500 сотрудников, есть 4 внешних офиса – в Польше, Испании, России и США. Продукция представлена в 70-ти странах мира.
Как всё начиналось?
На мощностях нашего производства проходил тренинг по внедрению LEAN-инструментов. Основная задача тренинга была – научиться искать и находить потери. Когда «банда» из 20 человек переворачивает твоё предприятие и разносит всё, что ты выстраивал 23 года – это больно! Нужно иметь смелость, чтобы это пережить. Но, понимая и максимально объективно оценивая ситуацию, мы получили от этого визита намного больше, чем ожидали.
В результате, за 4 месяца, с сентября по январь 2018-2019 мы проходили активное обучение: находили потери в процессах, обучались картированию, командной работе, стратегическому мышлению, активно готовили персонал. С февраля мы перешли в активную фазу. Начали с анализа производства одного круглого ошейника. Мы были шокированы: в процессе создания и до попадания на склад этот ошейник «проходил» более 850 метров! На производстве площадью меньше гектара, где производственный цех находится в 40 метрах от склада. Средний срок его производства составлял 21 день, но он мог спокойно пролежать на производстве до 45 дней, а в случае больших объёмов заказа и авралов – вообще потеряться.
Были ещё какие-то неприятные «открытия»?
60% от месячного плана производства продукции у нас сдавалось в последние 5 дней. Потом люди «выдыхали», 10 дней что-то понемногу делали, потом понимали, что нужно как-то сдавать отчёт и набирали темп. План продаж выполнялся таким же образом. Сейчас ежедневный объём сдач, в начале и в конце месяца, отличается на 5-10%, то есть, мы смогли выровнять поток. Интервал между отгрузками уменьшился в разы: от одной раз в три недели до не реже чем одной в неделю.
Как и где вы внедряли LEAN-инструменты?
На протяжении шести месяцев, с ноября 2018 года и по март 2019 года, при поддержке ЕС и ЕБРР на производстве WAUDOG внедрялись инструменты экономного производства – Lean Production. В консалтинговом проекте была проведена большая работа по структурированному подходу ко внедрению изменений, определению целевых показателей, фокусировании членов команды на значимости проекта и уровне их ответственности. Отдельно на производстве начала работать LEAN-команда, занимающаяся внедрением этих инструментов, их улучшением и сопровождением, чтобы максимально плавно интегрировать их в производственный процесс.
На какие основные показатели повлияло это внедрение?
В результате такой работы продуктивность выросла в 2,5 раза – при этом производство уже отказалось от 25% площадей. Текучка кадров составляет менее 5%, а время нахождения продукта на производстве уменьшился в 40 раз. В компании внедрена командная концепция, а новая система мотивации направлена на развитие специалистов разных процессов.
Важным показателем является межоперационный запас. На сентябрь 2018 года до внедрения LEAN-инструментов межоперационный запас составлял около 21 дня, а объём незавершённой продукции только в одном из цехов – около 18 тысяч единиц. Сейчас межоперационный запас в целом составляет 4 часа, а единиц незавершённой продукции в цеху менее 400. Мы отказались от авральной работы в выходные и часов переработки. Производство также смогло полностью отказаться от отдела контроля качества: сейчас контроль встроен в процесс производства.
Но главный результат – это мотивированный сотрудник производства, который думает принципиально иначе.
Как реализован встроенный контроль качества?
На производстве действует правило:
-
не изготавливай брак;
-
не передавай брак;
-
не принимай брак.
Все операторы находятся максимально близко друг от друга. Каждый оператор понимает процессы предыдущего и следующего в одной команде, поэтому он сразу видит недостатки, если такие есть. Продукт передаётся той стороной, которой его проще оценить и взять в дальнейшую обработку.
Если обнаруживается бракованное изделие – его перемещают в специальную корзину. Это изделие не «спасается» внутри процесса. Мы его регистрируем, определяем причины и ликвидируем их. Мы не штрафуем за брак. С таким подходом работники мотивированы самостоятельно контролировать качество изделия на наивысшем уровне.
Приведите, пожалуйста, пример внедрения LEAN-инструментов на производстве?
Наш общий производственный цех зонирован по типам продукции. Справа от входа – продукция из ткани и синтетики, слева – кожаная амуниция. Тут поток выстроен от первых моментов получения материалов до перемещения на склад готовой продукции. Первые моменты кроя расположены максимально близко ко входу, а готовые изделия – к выходу. Продукт перемещается по процессам производственной цепочки. От раскроя до прикрепления бирки – изделие проходит с минимальной потерей времени.
Вы говорили про зонирование общего цеха. Расскажите больше про организацию рабочего пространства?
Когда мы начали критически относиться к месту, которое занимаем, появилось больше пространства. Мы исключили большие раскройные столы, мы работаем над уменьшением рабочих мест, чтобы операторы не накапливали незавершённый продукт и удобнее передавали его друг другу. Мы избавились от лишней мебели и оборудования и в десятки раз ускорили движение продукта.
Моё рабочее место тоже находится в цеху и выглядит как швейная машинка на колёсах, которая может подключиться к электросети в любой точке цеха. Теперь я чётко понимаю, что происходит на производстве, помогаю найти потери и ликвидировать их. Я всегда на виду, прихожу на работу и ухожу с неё вместе с другими работниками. Это дисциплинирует, укрепляет коллектив и даёт понять, сколько времени мы посвящаем компании.
Были ли какие-то изменения в организации работы персонала?
Сейчас производство WAUDOG работает командами. В каждой команде есть лидер: он или она – такие же операторы, как и все остальные. Но каждое утро лидер занимается координацией своей команды и между командами. Наш рабочий день разделён на четыре промежутка соответственно с перерывами. В начале каждого такого промежутка происходит короткая координация и сверка: где нам необходимо ускориться, а где всё хорошо и мы можем усилить другие команды. Мы можем менять план в зависимости от обстоятельств. Главное — это согласовать.
На производстве введена матрица квалификации сотрудников. Она даёт возможность объективно оценивать персонал, обучать его новым навыкам и квалификациям и видеть, где нам нужно подтянуться. Мы следуем правилу «3 на 3»: каждым процессом должны на уровне специалиста владеть не менее трёх сотрудников, и каждый сотрудник должен на уровне специалиста владеть не менее чем тремя процессами. Чтобы не случилось так, что кто-то заболел или ушёл в отпуск, и его некем было бы заменить. Отдельно в матрице мы отмечаем процессы, которые нужно «прокачать», или – на которые нужно обратить внимание, когда у нас освободится ресурс. Сразу видно, кого и каким процессам надо научить.
Мы убрали с производства понятие «волшебника процесса», работника, который лучше всех знает, как происходит тот или иной процесс и может держать производство «в заложниках». Сейчас матрица квалификации поощряет сотрудников делиться знанием с коллегами. Такой подход увеличивает эффективность производства в целом и мотивацию каждого сотрудника по отдельности.
На производстве есть два типа сотрудников: люди, обслуживающие продукт – среди них и я, как администратор – и люди, добавляющие ему ценность: те, кто превращают полоску кожи в готовый ошейник. В идеальной системе добавления ценности должно становиться всё больше, а обслуживания – всё меньше.
Какие планы на будущее?
Сейчас мы работаем над тем, чтобы сменить формат «работы на склад» на «производство под заказ». Нашей гибкости и скорости выпуска уже достаточно, чтобы мы не «подвешивали» деньги в готовом продукте, а чётко работали на запросы клиентов. Производство WAUDOG продолжит оптимизацию рабочего пространства, дальнейшее внедрение принципов экономного производства и системы 5S. В результате мы сможем удовлетворять запрос клиента за два дня после получения заказа.
Справка (Wikipedia):
Бережливое производство (англ. LEAN production, англ. LEAN manufacturing — англ. LEAN — постный, стройный, обезжиренный) — концепция менеджмента, которая, согласно исследованиям Дж. Вомак, Д. Джонс и Д. Рос была создана на японском предприятии Toyota и основана на неукоснимом желании устранить все виды потерь. Экономное производство предусматривает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
